Построение клиенто-ориентированных процессов в организации

Довольно часто компании в погоне за показателями осуществляют серьезные инвестиции в привлечение новых клиентов и уделяют гораздо меньше внимания удержанию существующих клиентов и стимулированию повторных покупок.

Действительно, привлечь новых клиентов гораздо проще – использование различных видов рекламы и продвижения товаров и услуг в конечном итоге позволяют сформировать поток новых покупателей. Но подобная практика может быть опасной, в случае если клиенты не возвращаются за новыми покупками.  Проиллюстрируем данное утверждение метафорой из сельского хозяйства. Привлечение новых клиентов – это освоение целины, но земельный ресурс ограничен и рано или поздно новых земель попросту не останется.  Этот тезис особенно актуален для перенасыщенных потребительских рынков в условиях снижения темпов экономического роста.

Удержание клиентов и увеличение доходов от продаж существующим клиентам является гораздо более сложной задачей, требующей в-первую очередь построения эффективных процессов управления отношениями с клиентами. Эффекты от подобной оптимизации значительны, компания получает серьезный запас прочности и увеличивает свои финансовые показатели в долгосрочной перспективе.

Этапы разработки концепции

Многие компании осознали необходимость инвестирования в развитие отношений с клиентами и построение клиенто-ориентированных процессов. Однако подобные изменения невозможно реализовать сиюминутно. Для этого требуется оптимизация основных процессов компании , оптимизация системы мотивации сотрудников и обновление системы KPI.

Ниже представлены 3 ключевых этапа через которые должны пройти компании при построении системы управления клиентским опытом.

  1. Разработка стратегии управления отношениями с клиентами
    1. Определение ключевых целей и задач;
    2. Формирование  основные направлений развития;
    3. Разработка высокоуровневого плана достижения поставленных целей;
    4. Оценка необходимых инвестиций и подготовка бизнес-кейса.
  2. Запуск пилотного проекта по совершенствованию процессов по работе с клиентами
    1. Формирование кросс-функциональной проектной команды;
    2. Определение границ пилотного проекта, включая цели, отслеживаемые KPI и определение пилотной зоны для проекта (регион, группа магазинов, контрольная группа);
    3. Запуск и управление проектом;
    4. Анализ полученных результатов и внесение необходимых корректив.
  3. Масштабирование пилотного проекта на  всю компанию
    1. Расширение состава проектной команды, разработка обновленной организационной структуры организации;
    2. Разработка плана внедрения проекта и анализ рисков;
    3. Обучение сотрудников компании, ответственных за изменяемые процессы;
    4. Поэтапное внедрение изменений;
    5. Регулярное отслеживание результатов и повторение шагов 1-3 в случае необходимости.

При разработке стратегии следует уделить особое внимание клиентской аналитике и  сегментированию клиентской базы. Персонификация процессов в контексте различных групп клиентов принесет лучшие плоды, чем в случае, когда все клиенты «причесываются» под одну гребенку.

Выводы

Построение эффективных процессов по управлению отношениями с клиентами может быть достаточно длительной и сложной задачей, требующей четкого видения со стороны руководства компании и слаженных действий со стороны сотрудников. Одним  из главных путей снижения рисков при реализации подобных изменений является тщательное тестирование и анализ полученных результатов перед внедрением во всей компании. Особенно это касается масштабных изменений, затрагивающих большое количество сотрудников и филиалов.


Уникальный текст - Построение клиенто-ориентированных процессов в организации

Построение клиенто-ориентированных процессов в организации
Категория: Уникальный текст | Добавил: (Дата публикации: )
Просмотров: 1588 | Теги: CRM, удержание клиентов, управление отношениями с клиентами | Рейтинг: 0.0 / 0


Построение клиенто-ориентированных процессов в организации - отзывы и комментарии

Всего комментариев: 0
avatar